海底撈服務(wù)帶給移動營業(yè)廳轉(zhuǎn)型的啟示

一、 移動營業(yè)廳和餐飲業(yè)都面臨著人員流動性高、缺乏上升路徑的痼疾，影響著員工和客戶的滿意度

　　在餐飲業(yè)、美發(fā)業(yè)、物業(yè)服務(wù)等勞動密集型服務(wù)業(yè)，員工的薪酬一般都不高，工作時間長，還需要承擔(dān)客戶的所有問題和上級的各種指標(biāo)要求，使得工作壓力很大；此外，晉升渠道的狹窄，更進一步降低了該行業(yè)的吸引力。種種原因?qū)е逻@些行業(yè)一線服務(wù)人員的流動性很強，員工的忠誠度不高。以某二三線城市的移動分公司為例，在實施計件薪酬以前，營業(yè)廳的一線員工平均工資不足兩千元，工作時間為每天六個小時，無節(jié)假日，加班也是家常便飯，這導(dǎo)致基本每月都有一線員工流失，客戶也會因為經(jīng)常更換營業(yè)員而降低滿意度。

　　員工對上升路徑和工作成就感的訴求沒有得到滿足，帶來了高流動性。員工的高流動性一方面增加了公司的管理成本，另一方面也降低了客戶的滿意度，是公司管理面臨的頭疼問題之一。因此，尋求員工、客戶、公司三者之間的共贏關(guān)系成了服務(wù)類公司經(jīng)營的關(guān)鍵。

二、服務(wù)是海底撈崛起的關(guān)鍵，幫助店面帶來了大量人流，是服務(wù)促進銷售的典型代表

　　1、海底撈采取了授權(quán)、底層選拔管理人員、親情維系等手段，員工的忠誠度較高

　　海底撈通過多種渠道提高員工滿意度，員工良好的工作狀態(tài)有利的促進了服務(wù)的提升，而良好的服務(wù)口碑也為公司帶來更多客流，整個公司經(jīng)營進入良性循環(huán)，如下圖所示。

海底撈公司經(jīng)營的良性循環(huán)

　　這個循環(huán)能夠暢通運行，其幾個臺階的跨越條件也十分苛刻。難點1：由服務(wù)知名向客戶消費的跨越，公司需要保證該服務(wù)能夠帶來銷售的提升；難點2：公司對員工的好能夠得到員工的認同，即公司提供的條件與員工需求相匹配；難點3：員工能夠?qū)?yōu)良的條件轉(zhuǎn)化為為為客戶服務(wù)的動力，即員工需要認同公司公司理念——公司發(fā)展好了就會對員工好。這些都需要公司付出更多的誠意和努力，與簡單的“打雞血”、背三字經(jīng)等簡單管理不可同日而語。

　　海底撈做的火鍋行業(yè)，事實上對廚藝的要求并不高，除了常年浸淫在火鍋中的重慶人民外，一般客戶并不能吃出火鍋的差異（也是因為這個原因，海里撈很少在重慶、成都開店）。而服務(wù)則可成為超出同行的突破口。因此，海底撈滿足了該循環(huán)成功運行的第一個條件。

　　尋求并管理合適的員工是海底撈做的最多的事情。海底撈在試用期間，即評判該員工是否為“不怕吃苦的好人”；在選拔人員時，傾向于聘用有多個老鄉(xiāng)的新人，利用熟人關(guān)系讓新人更快認同海底撈文化；在應(yīng)聘成功后，還通過為新人配備師傅、給員工的父母發(fā)工資、建立員工之間的舉報制度的等方式進一步加深員工與企業(yè)之間的聯(lián)系，讓員工認同“海底撈是個家”的理念。通過層層過濾，海底撈強化了員工特質(zhì)，也便于更有針對性的提供條件。

　　第三點是最難突破的，這需要公司首先表現(xiàn)出誠意。為此，海底撈給員工較好的居住和工資、給一線員工授權(quán)、從一線選拔管理干部、送干部去讀MBA、創(chuàng)辦海底撈大學(xué)，為員工帶來實實在在的好處，讓員工看得見公司的付出，借此完成“員工認同公司理念”的關(guān)鍵條件。

　　2、員工忠誠度帶來更多的服務(wù)創(chuàng)新，更增加了客戶美譽度

　　在跨越了最難的三步之后，這種模式帶來的益處開始凸顯：各種創(chuàng)新服務(wù)層出不窮，員工流失率遠遠低于一般水平，慕名而來的客戶也越來越多?！胺?wù)吸引人流”成為海底撈盈利的關(guān)鍵因素。

排隊等候的海底撈客戶

　　在這一環(huán)節(jié)中，針對性服務(wù)是吸引人流的關(guān)鍵。海底撈給予基層的服務(wù)員很多權(quán)利：不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。在這各行業(yè)都很罕見。正是這種模式使得員工可以根據(jù)現(xiàn)場的狀況，自主決定如何讓客戶滿意，由打工者變成一個管理者。這種心態(tài)也使得海底撈的創(chuàng)新增多：比如套手機專用的塑料袋、豆花架、方便上菜的萬能架、隔熱碗等。這些“急客戶之所急”而非標(biāo)準化的服務(wù)大大提升了公司的美譽度。

三、對于移動的營業(yè)廳而言，服務(wù)也是吸引人流的重要手段，但是對銷售的禁錮也十分明顯

　　一方面是過度服務(wù)，成為許多客戶要挾營業(yè)廳的砝碼；

　　移動公司的服務(wù)曾經(jīng)是很多行業(yè)的標(biāo)桿，甚至有企業(yè)專門請移動公司的服務(wù)員去講解服務(wù)要領(lǐng)，高標(biāo)準的服務(wù)被認為是移動公司的核心競爭力之一。但是與之相匹配的，是移動公司繁多的考核規(guī)定和客戶對服務(wù)的依賴性。

　　移動公司的服務(wù)考核壓力很重，僅基本服務(wù)過程一項，即有25項細則規(guī)定，員工違反其中任意一條，即被扣分，會影響廳內(nèi)的績效成績。這些繁多的考核壓力在加大員工服務(wù)壓力的同時，其效果也值得懷疑。以找零為例，細則規(guī)定員工需使用“收您**錢”開頭，不允許直接說“找您**錢”，而客戶則更想聽到找錢的關(guān)鍵信息。顯然，按照規(guī)范的服務(wù)不一定能夠獲得更高的客戶滿意度。

　　這種規(guī)范過度的服務(wù)也給很多疑難客戶留了空子。以投訴為例，移動公司對投訴的考核很嚴格，部分省市規(guī)定，員工接收一次有責(zé)投訴，即扣100元工資。很多知情的客戶借此向營業(yè)廳無理索求額外的好處。比如許多手機小倒們以服務(wù)態(tài)度不好為由，威脅投訴營業(yè)廳，只為辦理不合規(guī)定的業(yè)務(wù)。甚至有些城市，員工已經(jīng)能知道有的營業(yè)廳，其主要投訴人員甚至都是移動的前員工，或者前員工的親友們，他們之間互相攀比投訴所得的好處。而事實上，為這些額外的好處買單的，常常是營業(yè)廳的基層員工。

　　另一方面是銷售潛力不能完全釋放，員工被服務(wù)的條條框框所限制

　　除了給客戶留空子之外，在服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的大背景下，過度規(guī)范的服務(wù)還限制了員工的銷售潛力。一方面是時間上的沖突，這在忙時更加明顯：員工在按照規(guī)定說完所有的禮貌用語時，客戶可能已經(jīng)不耐煩離開了，許多銷售機會就這樣被白白放過了。

　　此外，許多針對服務(wù)的考核在銷售時并不適用。服務(wù)考核突出的是標(biāo)準、統(tǒng)一、避免說錯；銷售則需要營造熱烈、積極的氛圍，促使客戶迅速下決定。當(dāng)注重對服務(wù)細則的遵守時，員工將面臨尷尬的銷售局面，以手機銷售的動作規(guī)定為例，移動公司不允許員工伸出單個手指演示，避免給客戶留下不好的印象。然而事實上，在操作智能手機時，單個手指操作更符合大眾使用習(xí)慣。

四、移動營業(yè)廳可以部分借鑒海底撈的管理模式，釋放服務(wù)帶來的銷售潛力

　　在實施量化薪酬以來，營業(yè)廳基礎(chǔ)員工的收入有了較大的提升，員工的流動性也隨之降低不少，但是優(yōu)化空間也有很多。海底撈這種員工滿意、客戶滿意的模式雖然有很多地方不適合移動，但是也有部分管理理念和舉措是移動可以借鑒的。

　　1、減少服務(wù)考核細則，以客戶滿意為最終導(dǎo)向

　　雖然海底撈大幅度的授權(quán)模式并不適合移動，但是將考核細則放款還是可以的。在服務(wù)向營銷轉(zhuǎn)型并無模板可以借鑒的背景下，給員工松綁，鼓勵其探索，更有利于拓展銷售。畢竟，員工開心才能真正微笑服務(wù)客戶。
在放寬權(quán)限的同時，移動可適當(dāng)增加對客戶滿意度的調(diào)查，保證員工個性化的服務(wù)方式能夠滿足客戶需求。在滿意度調(diào)查的方式上，除了10086打電話詢問、第三方暗訪都是不錯的選擇。

　　2、盡量用從營業(yè)員上來的員工，同時為員工提供多種技能培訓(xùn)

　　海底撈的所有管理層均是服務(wù)員做起的，他們更熟悉業(yè)務(wù)，更了解客戶，也可以給其他員工做晉升的榜樣，提高員工工作積極性。此外，海底撈創(chuàng)辦了海底撈大學(xué)、提供多崗位的培訓(xùn)，這些也都大大增加了海底撈的吸引力。

　　對于移動公司而言，雖然培訓(xùn)和上升路徑都有，但是由于人員眾多，目前給新員工的機會并不多。為此，移動可通過增加實用技能的培訓(xùn)、增加基層選拔員工所占管理層比例的方式，增加崗位吸引力。

　　3、以帶出的下級數(shù)目為標(biāo)準，作為考核管理層的依據(jù)

　　隨著移動對銷售的重視，移動開更多的手機連鎖店是大勢所趨，為此，移動需要培養(yǎng)更多的店長。海底撈對店長的考核模式可為移提供模板。海底撈考核管理者有一個總的指標(biāo)：能否使 80％直接下屬的能力在一定時間內(nèi)得到提升。比如對店長的考核就是是否帶出了足夠數(shù)量的優(yōu)秀員工；對小區(qū)經(jīng)理的考核是是否帶出了足夠數(shù)量的優(yōu)秀店長。這種以人員能力為基礎(chǔ)的考核方式能夠鼓動管理層注重人員建設(shè)，移動可以考慮借鑒。

　　總體來說，移動本身有著“國企”、“世界五百強”的光環(huán)，已經(jīng)有著足夠的吸引力。但是，在能力轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，移動對高素質(zhì)人員的需求更強，對“服務(wù)帶動銷售”的探索更加迫切。作為服務(wù)行業(yè)的新秀，海底撈的模式可以給移動提供很多借鑒。

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作者：徐萌萌  北京精搜蘭德咨詢有限公司咨詢助理
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