思考三:本土化管理怎么就那么難?
當(dāng)年,NEC最好的時(shí)候,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率曾達(dá)到3%,這是非常了不起的成績(jī)了,當(dāng)然NEC也看到了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì),或者說(shuō)是困難,2003年就請(qǐng)來(lái)了前MOTOROLA中國(guó)區(qū)總裁盧雷管理NEC中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù),但為時(shí)已晚。
中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)在當(dāng)年的營(yíng)銷(xiāo)模式與日本市場(chǎng)截然不同,主要是國(guó)包、省包、地包等大代理商(又稱(chēng)渠道)為主,日系手機(jī)廠商對(duì)這套玩法根本不熟悉,但又不想讓熟悉市場(chǎng)的中國(guó)人去做,所以自己建立渠道,成本過(guò)高,用代理商,又不知道怎么談,失去了提升產(chǎn)品占有率的決好機(jī)會(huì)。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售到達(dá)瓶頸時(shí),開(kāi)始準(zhǔn)備招本地化管理人員,期望對(duì)銷(xiāo)量提升有所幫助,但卻又不充份放權(quán),使這些本地化管理人員束手束腳,空有一身本事難以施展。反觀同時(shí)期的索尼愛(ài)立信,在大力任用本地管理人材后,業(yè)績(jī)與市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)攀升。這個(gè)因素更加影響響了日系手機(jī)產(chǎn)品的與產(chǎn)品定位決定。
最后,當(dāng)不得不充份放權(quán)給本地化管理人材時(shí),卻為時(shí)已晚,在這個(gè)階段,這些人僅起到努力保證銷(xiāo)量的作用,不得不用一些曾經(jīng)被內(nèi)部PK掉的產(chǎn)品抵上,產(chǎn)品質(zhì)量下降的程度就可想而知了。
當(dāng)然,在那個(gè)時(shí)候,國(guó)產(chǎn)手機(jī)異軍突起,以高性?xún)r(jià)比沖擊著手機(jī)市場(chǎng),快速搶占手機(jī)市場(chǎng)份額,也使得一直以高品質(zhì)自居的日系手機(jī)廠商不得不放低資態(tài),轉(zhuǎn)而以國(guó)產(chǎn)手機(jī)的套路來(lái)推產(chǎn)品,但價(jià)格優(yōu)勢(shì)又不明顯,漸漸失去了用戶(hù)的信任。
一句話,所有的癥結(jié),均來(lái)自于缺乏對(duì)本地管理人材的任用,等到覺(jué)醒時(shí),用本地管理人材來(lái)承擔(dān)結(jié)果,這就是早年間,日系手機(jī)廠商集體退出的諸多原因之一。
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